“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”这是周耀庭的初衷。8人中，周氏家族成员占了3名。
10年下来，周海江主管的这一部分资产发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江接任红豆集团掌门顺理成章。而事实其实并非如此简单。这10年中，作为长子，周海江得到了父亲的精心培养。不能够否认周海江的努力，但同样不能够否认，一个父亲对儿子的人生道路的设计会更加用心一点儿。
忆及当年，周海江表示，父亲对自己和弟弟的培养是一步一步踏踏实实的。首先，兄弟二人都被周耀庭先后送到了中央党校学习。周耀庭深知党和政府与企业发展之间的重要关系，将兄弟二人送到党校学习的目的之一是让他们在政治上更进步，能够更多地认识对自己事业有帮助的人。在中央党校，周鸣江确实认识了很多人，并且这些人日后都为他日后做生意有所助益。与弟弟不同，周海江认为学校让他的思想变得更开阔，意志更坚定，而且，他也从来没有因为生意而去求助任何在中央党校结识的人物。
一、自然继承(8)
1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。周耀庭以自己普通话讲得不好为由把自己的长子推向了前台。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。周海江做了充分的准备，不负父望，在座谈会上作了精彩的汇报发言。
两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。在美国的一年时间让周海江眼界大开，并且自然具有了当时还让人艳羡的留洋背景。
尽管有了如此深厚的背景，周海江也并不是惟一能够接任红豆集团掌门的人选。至少有3个人曾经成为他的强有力的竞争者。
在那8位获得了自己天地的创业元老中，作为一个实干家，戴克新领导的南方橡胶有限公司的成绩连周海江也不能否认：“比我的还要好一些。”如果按照周耀庭当初“谁做得好，谁就上来”的原则，周海江没有明显的理由让戴克新位于己后。但是据说戴克新个性强，可能因此未能获得周耀庭的肯定。
还有一个叫陈忠的职业经理人也曾对周海江继任掌门构成过威胁。1996年，周耀庭决定用百万年薪面向全球招聘总经理，以提升比较落后的公司管理水平。加拿大人陈忠从100多名前来应聘的职业经理人中脱颖而出，isuu書网当上了红豆总经理。周海江本来是不赞同这次招聘的（后来他经常引用兰州黄河集团的案例来说明自己对于中国职业经理人的看法），甚至与与父亲就此发生过激烈的辩论。最后，陈忠如愿成为了红豆总经理。但在一年半之后，他又离开了红豆。周海江的对此的解释是陈的聘任期到了。
应该说，周海江的弟弟周鸣江要比上述两人更具有竞争力。周鸣江比哥哥更早进入企业，对于市场比哥哥更早熟悉，从业经验要丰富得多。从他比周海江先进入中央党校学习来看，周耀庭对小儿子的培养似乎先行一步。现在已经无法知道当初选择继任者时周耀庭的考虑，或者长子继承父业更加符合中国人的传统？值得一提的是周氏兄弟自小感情极好，当年在周耀庭没有能力供给两个儿子同时读书的情况下，周鸣江主动把读书的机会让给了哥哥，回到家里跟父亲一起种田。这或许是周海江认为家族企业任用亲戚监督成本几乎等于零的原因。
周海江说，红豆集团非常重视产权的变革。“在我们的产权安排考虑上，有一条叫财散人聚，人散财聚。红豆集团让企业的高级管理人员都拥有我红豆的股份。我们每个厂也都是这样的。这个厂不只是哪个一个人也不只是我们家族的，所以它的利益就有了保障。”
二、散财式继承(1)
灾难继承和自然继承体现的是财富所有者对财富继承安排上的智慧，而散财式继承则超越了一般意义上的财富继承，它不是简单地把财富传给子女或者有血缘关系的亲属，而是把财富的继承权一部分或者全部交还给社会。
吴良定：分权而治下的继承安排
一个家族企业在发展壮大后，它庞大的资产是如何分配，创始人之后的接班制度是如何设计的呢？他对待财富的态度又是怎样的？我们来看看吴良定在中国国情下安排财富的智慧。
2004年10月，胡润发布了他的2004年中国内地百富榜，58岁的浙江人吴良定和夫人陈爱莲以18亿的身价名列第54位。实际上，吴良定夫妇的实际财富可能比胡润统计的要多得多。在吴良定的老家浙江新昌，吴的名字等于是企业界的“超级航母”。
吴良定是一个在生意场上极度活跃但又很会在媒体面前藏匿自己的“隐身人”。从1982年凭着自己的一项技术发明创业以后，他进行了一系列资产运作，打造了一个由中宝实业、万丰奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团，这其中最引人关注的是万丰奥特集团。这家由吴的夫人任董事长的民营集团是亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商。当然，由吴良定的大儿子吴捷担任董事长的日发集团（生产数字机床和加工中心）和吴本人担任董事长的中宝集团（生产纺织器材、汽车减震器）业绩也都不错，年销售额都过亿元。
一制过三关
1992年，时任厂长的吴良定对新昌纺织器材总厂进行股份制改造。当时的资产规模是2000万元，目光长远的吴良定看到了未来产权制度如果处理不好的话，可能会对一个家族企业产生恶劣影响。“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么正确对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来了，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”吴良定说。
1992年和1993年这两年时间里，吴良定的心思一直花在产权的设计上。作为一个家族企业，吴面对的是自己5个正在成年的孩子，当然，还有他的夫人，他得在利益的分配上安排一个合理的制度。吴良定去国外考察，关注的问题只有一个：外国公司在股权上是怎么设计。有一次在台湾，吴良定见到一个同行业的董事长，两个儿子之间争夺股权，打得不可开交。“老头子70多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐棍，两个人搀扶着还在当董事长，太辛苦了！他对我说：‘吴董啊，你不懂啊，我下不了的啊。’你说谁知道他的痛苦？老头子有病了还不能下，每个儿子都想坐董事长的位置。”
想了2年，精明的吴良定处心积虑地设计了中宝的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40%的股份，是第一大股东，吴良定占23%，大儿子吴捷占4%，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65%，其余35%为家族外的人所有。
“采用这种扁平结构，你不能领导我，我也不能领导你，你是我的股东，你希望我搞得好，这样分红多，我也希望你搞得好，我也分红多，兄弟们之间也相互促进。”吴良定有5个孩子，4个儿子1个女儿。老大吴捷现在是日发集团的董事长，老二是女儿，现在是中宝国际贸易部的老总，老三是儿子，学的是飞机设计专业，在南航工作；老四今年北大毕业，马上到英国读mba，57岁的吴良定极有可能把他培养成自己在中宝接班人，小儿子目前还在读书。
“我把帽子戴在头上，把根子落在底下，你到工商局去查，这几家公司是互不关联的公司，你什么也查不出来，查到下面才会发现股东都是一家人，是一个家族在控股的。因为我有5个孩子，我在股权上做文章。但当我只有一个儿子的时候，整个就要掉过头来，就是一个大的集团公司的架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的ceo，下面是子公司、孙公司。”
10亿元的慈善基金会
和很多优秀的浙江商人一样，吴良定从1982年依靠2万元创业，凭借智慧和能力，他和他的家族在20多年的时间里聚敛了大量的财富。据这个家族自己计算，他们拥有的净资产大概价值37亿元左右，这远远比胡润统计得要多。
二、散财式继承(2)
吴良定在用制度解决了家族企业创始人交接班和利益再分配问题之后，他有了更从容的心态来对待财富，包括慈善事业。
少年时代的吴良定个性比较内向，沉默寡言，但非常喜欢读书，但考上了军医大学的吴良定却因为家庭成分的问题（父亲曾是国民党员），被剥夺了升学的机会。